استراتژی اقیانوس آبی: چگونه رقابت را بی ربط کنیم

بسیاری از ادبیات استراتژی حول محور رقابت است و به سوالاتی مانند: چگونه رقابت را شکست دهیم؟چگونه از رقبای خود بهتر شویم؟چگونه مزیت رقابتی به دست آوریم؟دبلیو چان کیم و رنه موبورن در کتاب خود «استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم و رقابت را بی‌ربط کنیم» این ایده‌های مرسوم موفقیت استراتژیک را به چالش می‌کشند و استدلال می‌کنند که رقابت نباید مرکز تفکر استراتژیک را اشغال کند. در عوض، استراتژی باید در مورد ظرفیت ایجاد فضای جدید بازار بدون رقابت با ایجاد یک جهش در ارزش برای مشتریان باشد. استراتژی اقیانوس آبی یک رویکرد سیستماتیک برای بی ربط کردن رقابت ارائه می دهد: چگونه شرکت شما از اقیانوس های قرمز رقابت خونین خارج می شود و به اقیانوس آبی فضای بازار بی رقیب می رسد؟در این مقاله ما ایده های پشت آن را خلاصه می کنیم.

استراتژی اقیانوس آبی اثر W. Chan Kim و Renée Mauborgne

استراتژی اقیانوس سرخ

اقیانوس سرخ به عنوان تمام صنایع موجود امروزی توصیف می شود: فضای بازار شناخته شده. در اقیانوس سرخ، مرزهای صنعت تعریف و پذیرفته شده است و قوانین رقابتی بازی مشخص است. در این صنایع، شرکت ها سعی می کنند از رقبای خود پیشی بگیرند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. شنا در اقیانوس سرخ به معنای شکست دادن رقابت و بهره برداری از تقاضای موجود است. با این حال، با شلوغ شدن فضای بازار به دلیل افزایش رقابت، چشم انداز سود و رشد کاهش می یابد. از این رو، رقابت بی‌عیب نتیجه‌ای جز اقیانوس سرخ خونین رقبا ندارد که بر سر یک استخر سود رو به کاهش می‌جنگند. چارچوب‌هایی که اغلب در این خط فکری مورد استفاده قرار می‌گیرند، پنج نیروی پورتر، استراتژی‌های عمومی و رشته‌های ارزشی هستند. اعتقاد بر این است که شرکت ها باید بین تمایز و رهبری هزینه به عنوان یک استراتژی انتخاب روشنی داشته باشند تا بتوانند بهتر با رقبا برای سهم بازار رقابت کنند.

شکل 1: استراتژی اقیانوس سرخ در مقابل استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی

در مقابل ، اقیانوس های آبی ، تمام صنایعی را که امروزه وجود ندارند ، نشان می دهد: فضای بازار ناشناخته ، بدون رنگ از رقابت. در اقیانوس های آبی ، تقاضا به جای جنگیدن ایجاد می شود. طبق اصول استراتژی اقیانوس آبی ، شرکت ها نه تنها باید در بازارهای موجود (اقیانوس های قرمز) به رقابت بپردازند ، بلکه بازارهای جدیدی را نیز پیدا می کنند که در آن رقابت وجود ندارد (اقیانوس های آبی). در این بازارهای ناشناخته و بدون استفاده ، فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور و هم سریع است. علاوه بر این ، رقابت بی ربط است زیرا قوانین بازی منتظر تنظیم هستند. در جایی که استراتژی اقیانوس قرمز یک بازی با مبلغ صفر است که همه چیز در مورد تقسیم پای بین رقبا است ، استراتژی اقیانوس آبی در مورد ایجاد پای و/یا بزرگ کردن آن است. به منظور ایجاد این تغییر توجه از اقیانوس های قرمز به اقیانوس های آبی ، نویسندگان با مفهومی به نام ‘نوآوری ارزش‘ روبرو شدند که امکان پیگیری همزمان هم تمایز و هم کم هزینه را فراهم می آورد.

شکل 2: نوآوری ارزش

نوآوری ارزش

بر خلاف رویکردهای متعارف نسبت به استراتژی ، چان کیم و ماوبورگن مشتری را نه رقابت ، در هسته اصلی استراتژی قرار داده اند. آنها در منطق استراتژیک خود تأکید برابر بر ایجاد ارزش و نوآوری دارند: نوآوری ارزش. ترکیبی از این دو اطمینان حاصل می کند که نوآوری فقط فناوری محور و آینده نگر نیست ، بلکه در نظر دارد آنچه را که واقعاً ارزش افزوده به مشتریان می افزاید و چه چیزی نیست. نوآوری ارزش فقط در شرایطی اتفاق می افتد که شرکت ها نوآوری را با سود ، قیمت و موقعیت هزینه تراز می کنند. این بدان معناست که شرکت ها باید دگمای مبتنی بر رقابت (مانند استراتژی های عمومی پورتر) را که معمولاً پذیرفته شده است-از ارزش تجاری استفاده کنند ، که شرکت ها باید بین تمایز و کم هزینه انتخاب کنند. کسانی که به دنبال ایجاد اقیانوس های آبی هستند ، به طور همزمان تمایز و کم هزینه را دنبال می کنند: این در مورد هزینه های رانندگی است در حالی که همزمان ارزش را برای خریداران بالا می برد. بهبود ابزار و قیمت باعث افزایش ارزش خریدار می شود ، در حالی که افزایش ساختار هزینه باعث کاهش هزینه ها می شود. آنها با هم امکان نوآوری ارزشی را فراهم می کنند که هم به مشتریان و هم برای شرکت سود می برد. به منظور کشف چگونگی دستیابی به نوآوری ارزش ، بوم استراتژی استفاده می شود.

شکل 3: بوم استراتژی (مثال: Cirque du Soleil)

بوم استراتژی

بوم استراتژی دو هدف را دنبال می کند: اولین هدف این است که وضعیت فعلی بازی را در فضای شناخته شده بازار به تصویر بکشد، یعنی شناسایی عواملی که بازیگران فعلی در صنعت بر سر چه عواملی رقابت می کنند. بنابراین، «منحنی ارزش صنعت» به‌دست‌آمده نشان‌دهنده خوبی از جنبه‌هایی است که رقبا در حال حاضر روی چه جنبه‌هایی تمرکز می‌کنند و خریداران چه نوع ارزشی را دریافت می‌کنند (به شکل 3 برای مثال نگاه کنید). دومین هدف بوم استراتژی تجسم نحوه تمرکز مجدد از رقبا به گزینه های جایگزین و از مشتریان به غیرمشتریان صنعت است. این اساساً به این معنی است که هر یک از این عوامل در حال بررسی مجدد هستند: چه عواملی برای مشتریان ارزش چندانی ندارند و بنابراین می توانند کاهش یا حذف شوند که به نوبه خود هزینه ها را کاهش می دهد؟و چه عواملی باید برای افزایش ارزش خریدار یا ایجاد تقاضای جدید افزایش یا ایجاد شود؟با کمک چارچوب چهار اقدام (شکل 4) و شبکه حذف-کاهش-افزایش-ایجاد، منحنی ارزش جدیدی را می توان در بوم استراتژی ترسیم کرد که از منحنی ارزش صنعت جدا می شود و در نتیجه یک اقیانوس آبی ایجاد می کند. توجه داشته باشید که هنگام ترسیم منحنی ارزش جدید، هم تمایز و هم هزینه کم در نظر گرفته شده است.

شکل 4: چهار چارچوب اقدام (حذف-کاهش-افزایش-ایجاد)

مثال: Cirque du Soleil

چان کیم و موبورن برای نشان دادن ایده های خود از چندین مثال واقعی در کتاب خود استفاده کردند. Cirque du Soleil یکی از نمونه هایی است که آنها برای نشان دادن ارتباط استراتژی اقیانوس آبی استفاده کردند. سیرک دو سولیل چگونه توانست به یک بازیکن موفق و برجسته در صنعت سیرک رو به افول تبدیل شود؟در حالی که سیرک‌های دیگر بر معیار سیرک‌های سنتی مشابه تمرکز می‌کردند تا سهم بازار را از استخر تقاضای کاهش‌یافته بدزدند، سیرک دو سولیل با حذف و کاهش عواملی که پرهزینه بودند و دیگر ارزش زیادی برای مشتریان نداشتند، تجربه سیرک را دوباره ابداع کرد. آنها برای مثال استفاده از حیوانات را در طول نمایش های خود کنار می گذارند. جدا از افزایش ناراحتی عمومی مردم در استفاده از حیوانات، غذا دادن، جابجایی و آموزش حیوانات برای نمایش نیز بسیار گران بود. بنابراین حذف این عامل به تنهایی یک پیشرفت عظیم در نوآوری ارزش بود. علاوه بر این، Cirque du Soleil می خواست با تمرکز بر بزرگسالان به جای تمرکز معمول بر روی کودکان، تجربه مشتری را ارتقا دهد. بنابراین آنها عناصری را از نمایش های برادوی به عاریت گرفتند تا نمایش ها را نمایشی تر و جادویی تر کنند. به اندازه کافی خنده دار است، به دلیل این تغییرات Cirque du Soleil توانست قیمت بلیط های خود را به طور استراتژیک افزایش دهد تا با صنعت تئاتر مطابقت داشته باشد. Cirque du Soleil از طریق تمایز و کم هزینه از اقیانوس سرخ صنعت سیرک بیرون پرید و مفهوم جدیدی از اقیانوس آبی ایجاد کرد که قبلاً هرگز دیده نشده بود.

بعدی در فرآیند BOS چیست؟

البته، تجسم منحنی ارزش صنعت تنها نقطه شروع تغییر موقعیت استراتژیک است. هنگامی که یک اقیانوس آبی کشف شد، مدیریت باید به وضوح استراتژی اقیانوس آبی را تدوین کند و اقدامات واقعی را برای اجرای استراتژی جدید انجام دهد. بنابراین چان کیم و موبورن چارچوب‌های بیشتری ساخته‌اند که می‌تواند به این فرآیند کمک کند، مانند: چارچوب شش مسیر، سه ردیف غیرمشتری، نقشه سودمندی خریدار و چهار مانع اجرای استراتژی. برای دامنه این مقاله ما به توضیح همه این چارچوب ها نمی پردازیم. اطلاعات بیشتر در مورد آن چارچوب ها و استراتژی اقیانوس آبی به طور کلی از طریق مراجع زیر قابل مشاهده است.